10 błędów w zarządzaniu biurem, które kosztują miliony

Dziesięć błędów, które kosztują najwięcej

1. Powierzchowna weryfikacja kosztów z umowy

Czynsz i indeksację sprawdza niemal każdy najemca. Problem zaczyna się w opexie: co wynajmujący może zgodnie z umową rozliczyć na najemców, a co jest jego własną inwestycją. Maciej zwraca uwagę, że nawet jedna cyfra po przecinku w kursie waluty czy wskaźniku indeksacji, pomnożona przez dwanaście miesięcy i wszystkich najemców w budynku, daje wynajmującemu realne pieniądze. Łatwo też uzasadnić wątpliwy koszt „remontem części wspólnej”.

Co z tym zrobić: pytać i prosić o dokumenty nawet bez pewności, że doszło do błędu, bo umowa zwykle daje do tego prawo. Raz na kilka lat zlecić audyt opłat eksploatacyjnych oparty na benchmarkach z porównywalnych budynków. Przy portfelu można zacząć od porównania własnych lokalizacji między sobą.

2. Przegapione terminy opcji w umowie najmu

Niewykorzystana w terminie opcja przedłużenia albo wcześniejszego wyjścia to wymierna strata. Maciej opisuje najemcę, który wprowadzał się do budynku w trzech fazach i mógł bezkosztowo scalić daty zakończenia zwykłym listem. Dziś ma trzy daty, a najwcześniejsza z nich wyznacza moment renegocjacji - w dodatku w niekorzystnym momencie rynkowym. Źródłem problemu jest zwykle rotacja: umowę negocjuje jeden zespół, a o opcje kilka lat później dba już kto inny.

Co z tym zrobić: w kalendarzu pilnować nie daty wygaśnięcia umowy, ale daty rozpoczęcia procesu decyzyjnego, i wskazać osobę odpowiedzialną za terminy. Dobrze ustawiony arkusz wystarcza, o ile ktoś go konsekwentnie prowadzi.

3. Wybór dostawcy tylko na podstawie ceny

Bez uzgodnionego SLA nie ma czego porównywać. Parametry, które trzeba ustalić z góry, to maksymalny czas reakcji, czas rozwiązania problemu, częstotliwość wykonywania usług, dopuszczalny poziom reklamacji, dostępność serwisu i konsekwencje niedotrzymania tych progów. Dopiero wtedy da się odpowiedzieć, czy cena jest wysoka, czy niska. Do rachunku dochodzi koszt ukryty, którego prawie nikt nie liczy: czas zespołu zużyty na zarządzanie dostawcą, który nie dowozi jakości, plus frustracja przy umowie zawartej na dwa albo trzy lata.

Co z tym zrobić: nazwać własne potrzeby przed zapytaniem ofertowym, poprosić oferentów o propozycję SLA i porównać ich ambicje. Finalistów zaprosić do biura, przejść z nimi po powierzchni i zobaczyć, jakie zadają pytania. Na spotkaniu powinna być osoba, z którą zespół będzie pracować codziennie.

4. Rozdrobnienie usług i brak rachunku total cost of ownership

Każdy dostawca to osobna jednostka do zarządzania: więcej maili, więcej faktur, więcej osób kontaktowych. Biura rosną, a model usług zostaje ten sam, przeniesiony z mniejszej powierzchni albo z poprzedniej siedziby. Filip stawia kontrargument, który słyszy najczęściej: outsourcing i konsolidacja brzmią drogo. Maciej się nie spiera, że nominalnie są droższe, bo partner integrujący usługi dolicza marżę. Wskazuje jednak, że rachunku prawie nigdy nie robi się uczciwie - w kosztach projektów nie ujmuje się wynagrodzeń własnego zespołu ani czasu, który projekt pochłonął.

Co z tym zrobić: liczyć total cost of ownership razem z payrollem zespołu wewnętrznego i ryzykiem nieobecności w małym zespole. Pytanie nie brzmi „taniej czy drożej”, ale „co dostajemy w zamian”: kontrolowany poziom usługi i możliwość szybkiego otwierania kolejnych lokalizacji bywają warte premii. Tam gdzie konsolidacja ma sens, wykorzystać szerszą ofertę sprawdzonego dostawcy zamiast szukać kolejnego podwykonawcy do pojedynczych zadań.

5. Zła konstrukcja i nieznajomość zakresu usług

Umowa dopasowana trzy lata temu dziś może być nieadekwatna. Szczególnej uwagi wymagają kontrakty z okresu pandemii i tuż po niej: jeśli do biura wraca więcej ludzi, a mechanizmy dostosowania zakresu nie zadziałały, pracownicy zobaczą po prostu nieposprzątane biuro. Zdarza się też, że usługa gwarantowana w umowie raz na pół roku zostaje doliczona na fakturze, bo obie strony o niej zapomniały.

Co z tym zrobić: nie podpisywać umów usługowych na dziesięć lat i wracać do nich cyklicznie. Znać zakres i weryfikować faktury pod jego kątem. Przy zmianie osoby odpowiedzialnej zadbać o rzetelne wdrożenie w treść umowy. Filip dorzuca własny sposób: wszystkie umowy w jednym repozytorium z podpiętym asystentem AI, który pamięta daty i uprawnienia, na koncie firmowym przypisanym do działu, a nie do osoby.

6. Reaktywne podejście do technicznej strony biura

Z budynkiem jest jak z samochodem: serwisowany na bieżąco jeździ, zaniedbany w końcu stanie - zwykle w najgorszym momencie, na przykład gdy klimatyzacja wysiada w środku lata. Koszt naprawy awaryjnej i tak wróci do najemców jako koszt serwisu, więc zaniedbany budynek jest kosztem najemcy, nie właściciela.

Co z tym zrobić: dopytywać wynajmującego, jak często serwisuje instalacje i sprzęt, i patrzeć mu na ręce. Po własnej stronie wyznaczyć strefy krytyczne. Chłodzenie serwerowni to zupełnie inna kategoria ryzyka niż ekspres do kawy, choć - jak zauważa Maciej - kawa jest elementem bardzo emocjonalnym i też warto mieć na nią SLA, na przykład maszynę zastępczą w ciągu doby.

7. Ignorowanie strat energii i mediów

Punktem wyjścia jest układ liczników i dostęp do danych o własnym zużyciu. Bez pomiaru nie da się zarządzać, a dane powinny przychodzić automatycznie, w ustalonej strukturze i terminie. Część parametrów, na przykład nastawy klimatyzacji, ustawia się na poziomie BMS budynku, więc potrzebna jest współpraca z wynajmującym i wiedza, co w ogóle można zmienić.

Co z tym zrobić: pracować metodą pilotażu. Wprowadzić zmianę na jednym piętrze, zakomunikować ją pracownikom, zmierzyć efekt i dopiero na tej podstawie uzasadniać większy wydatek. Potem sprawdzić, czy oszczędność faktycznie widać na rachunku od wynajmującego. Nawet drobne inwestycje, jak czujki ruchu przy oświetleniu, zwracają się przy roku najmu przed sobą. Siła nacisku zależy od zajmowanej powierzchni, ale rzeczy pod własną kontrolą warto robić niezależnie od skali.

8. Brak danych o tym, jak działa biuro

Panuje przekonanie, że w workplace niewiele da się zmierzyć. Maciej twierdzi odwrotnie i przytacza jeden ze swoich ulubionych wskaźników: ile kawy wypija organizacja, w jakich godzinach i w jakie dni tygodnia. To nie wyjaśnia wszystkiego, ale mówi o biurze bardzo dużo. Fundamentalne pytanie, dlaczego ludzie nie przychodzą do biura, w które włożono miliony, też da się rozłożyć na dane. Warunek jest jeden: dane muszą być poprawne, bo błędne prowadzą do błędnych decyzji.

Co z tym zrobić: szukać tanich źródeł danych i trendów zamiast czekać na duży system. Narzędzia wdrażać tak, by były częścią procesu i nie dało się ich obejść arkuszem postawionym z boku.

9. Niespójny zestaw narzędzi

Dane rozproszone po pięciu narzędziach to dane, z których zespół korzysta niechętnie, bo obsługa zajmuje więcej czasu niż sam proces. Do tego dochodzą licencje, za które firma płaci bez pokrycia w użyciu: według SaaS Management Index 36% z 40 mln przeanalizowanych licencji pozostaje niewykorzystanych. Filip dodaje, że workplace to nie jednorazowe zaprojektowanie biura, ale ciągła analiza potrzeb - biuro zaprojektowane w 2020 roku odpowiadało na zupełnie inne potrzeby niż dzisiejsze.

Co z tym zrobić: zatrzymać się i zaprojektować spójną architekturę narzędzi, prostą na tyle, by nikt jej nie omijał. Zanim kupi się kolejny system, sprawdzić, czy obecny dostawca nie ma już modułu, o który nikt nie zapytał. Platformy budynku i dostawców uwzględnić w tym rachunku.

10. Brak mechanizmów feedbacku i zarządzania zmianą

Transformacja biura jest procesem ciągłym, a nie jednorazowym projektem. Maciej opisuje firmę na około tysiąc osób, u której od analizy workplace do wprowadzki minęło osiemnaście miesięcy. Do nowego biura weszło nadal tysiąc osób, ale ponad trzysta miało już inny profil - deweloperski. Organizacja stała się technologiczna, a biuro nie było przygotowane na inne potrzeby tej grupy, w tym na intensywniejsze korzystanie z zaplecza.

Co z tym zrobić: zbudować regularny mechanizm zbierania obserwacji i feedbacku, a przy wnioskach inwestycyjnych łączyć go z danymi. Uzasadniony głos organizacji plus liczby potwierdzające, że inwestycja się spina, to według Maćka game changer w zarządzaniu zmianą w biurze.

Transkrypcja

Transkrypcja rozmowy, zredagowana dla czytelności: usunęliśmy powtórzenia, wtrącenia i oznaczenia montażowe, zachowując treść i kolejność wypowiedzi.

Filip Sarzyński: Koszty biura to nie tylko czynsz. Prawdziwa gra zaczyna się po podpisaniu umowy: opłaty eksploatacyjne, umowy serwisowe, terminy opcji, dane o tym, jak naprawdę działa biuro. A gdy na głowie masz nie jedno biuro, ale kilkanaście, każdy taki błąd mnoży się przez liczbę lokalizacji i idzie w miliony. Dzisiaj rozmawiam o tym z Maciejem Banaszakiem, który zarządzał operacyjnie biurami globalnych korporacji. Przejdziemy przez dziesięć błędów, które kosztują najwięcej, i odpowiemy sobie, co z nimi zrobić. Cześć, Maciek. Nie będę ukrywał, że to ty przygotowałeś dzisiejszą rozmowę, bo ty wypisałeś te dziesięć najważniejszych problemów. Pierwszy punkt: kontrola kosztów i zarządzanie umową najmu.

Maciej Banaszak: To pierwsza kategoria, od której chciałbym zacząć. Czasem wydaje się oczywista i myślę, że większość najemców radzi sobie z nią całkiem nieźle. Ale szczegóły i to, jak dokładnie to robimy, mają bardzo duże znaczenie i potrafią się przełożyć na duże koszty, jeśli pewne rzeczy przeoczymy. Rzecz absolutnie fundamentalna to naprawdę solidna weryfikacja wszelkich kosztów związanych z umową. Z czynszami i indeksacją większość firm sobie radzi. Ale gdy wchodzimy w koszty bardziej opexowe, w koszty remontów, zaczyna się zabawa. Pamiętam, że dziesięć, piętnaście lat temu prowadziliśmy z zespołem taką trochę nieoficjalną statystykę i wynikało z niej, że ponad 90% błędów jest na korzyść wynajmujących. Dzisiaj trochę się to zmieniło, bo wtedy było więcej pracy ręcznej, a ludzkie błędy to było podstawowe tłumaczenie, kiedy zgłaszaliśmy nieprawidłowość. Ale nasze statystyki pokazywały, że część z nich była jakoś intencjonalna.

Maciej Banaszak: Dziś większość takich rzeczy dzieje się w systemie, co nie znaczy, że nie ma tam pola do błędów. Czasami jedna cyfra po przecinku w kursie przeliczenia waluty czy w indeksacji ma znaczenie. Mieliśmy przykłady, gdzie na korzyść wynajmującego była któraś cyfra po przecinku, dwójka z dziewiątką. Na pierwszy rzut oka nie rzutowało to znacząco na kwotę. Ale jeśli wymnożymy to przez dwanaście miesięcy i przez wszystkich najemców w budynku, a nikt tego nie zauważy, to w wyniku takiego ludzkiego błędu wynajmujący może dostać dużo więcej pieniędzy. Skrupulatność w podstawowych rzeczach nadal ma ogromne znaczenie. Trudniejsze, ale też kluczowe jest zweryfikowanie, jakie koszty zgodnie z umową wynajmujący może wrzucić do opexów i rozliczyć na najemców, a które powinny być inwestycjami, które sam finansuje. Tutaj jest duże pole do manewru, bo stosunkowo łatwo coś wcisnąć i uzasadnić ogólnym remontem części wspólnej. Moja rada jest taka: warto to zakwestionować, nawet jeśli nie mamy stuprocentowej pewności, że zadziało się coś nie tak. Pytanie zawsze warto zadać, poprosić o dokumenty - z reguły zgodnie z umową możemy. Może się okazać, że wszystko jest w porządku. Ale takie wywieranie zdrowej presji i pokazywanie wynajmującemu, że patrzymy dokładnie na ręce, ma znaczenie.

Filip Sarzyński: Jakieś piętnaście lat temu jeden z największych wynajmujących wrzucał sobie do opłat eksploatacyjnych bilety lotnicze zarządu. Mówimy o bardzo dużej firmie, która zrobiła bardzo duży błąd - choć nie wiem, czy wtedy nazywać to błędem. Inna sprawa: przy negocjacjach umów najmu zauważyłem, że bardzo rzadko skupiamy się na koszcie opłat eksploatacyjnych. Praktycznie cały nasz fokus idzie na czynsz. Kiedy powiemy, że chcielibyśmy porozmawiać o opłatach eksploatacyjnych, usłyszymy od wynajmującego, że nie ma tu czego negocjować, bo on na opłatach nie zarabia. To prawda, że nie powinien na nich zarabiać, ale warto mimo wszystko sprawdzić, czy zarządza nimi efektywnie. Trzeba pamiętać, że koniec końców nie płaci swoimi pieniędzmi, tylko pieniędzmi najemców.

Maciej Banaszak: To absolutna prawda. Zwłaszcza w obecnej sytuacji, kiedy rynek w wielu większych miastach jest mocno po stronie wynajmującego i mają oni mocną kartę przetargową, bo biur, szczególnie w centrum, jest dostępnych stosunkowo mało. Jeśli dodamy to, że i tak wiedzą, że przekażą wszystkie koszty najemcy, a najemca zgodnie z umową musi je zapłacić, to brakuje jasnego motywatora, żeby te koszty optymalizować albo zainwestować w budynek tak, żeby je obniżyć. Mówimy tu przede wszystkim o kosztach energii i mediów, a najemcy widzą, że one bardzo mocno rosną. Co z tym zrobić? Wywierać presję i pokazywać wynajmującym, że to jest ważne. Fajne jest to, że dzisiaj proste, może nieidealne benchmarki dużo łatwiej zrobić z użyciem sztucznej inteligencji: ile płacimy za energię, ile zużywamy wody. Dość wiarygodne dane można w ten sposób wyciągnąć. Trzeba uważać, kiedy użyjemy ich jako argumentu, ale presję warto wywierać. Warto też patrzeć, jak wynajmujący serwisuje instalacje i czy naprawdę dba o budynek. Jeśli budynek jest zaniedbany, te koszty i tak trzeba będzie ponieść i na pewno zostaną przerzucone na najemców.

Filip Sarzyński: Czyli wniosek jest jeden: trzeba cały czas naciskać na wynajmujących, żeby efektywnie zarządzali naszymi pieniędzmi. Ale przede wszystkim musimy wiedzieć, czy zarządzają efektywnie, czy nie. Jak to zrobić? Najprostszym sposobem jest audyt opłat eksploatacyjnych.

Maciej Banaszak: Zwłaszcza jeśli taki audyt jest porządnie zrobiony i oparty na benchmarkach, żeby porównać dane z innych budynków o podobnej powierzchni. To pokazuje w analityczny sposób obszary nieefektywności. Czasami są uzasadnione, bo starszy budynek będzie bardziej energochłonny niż nowszy, ale warto mieć nad tym kontrolę i popatrzeć, czy nie ma pozycji drastycznie odstających. Zdarzały mi się historie, gdzie w budynku powstawało coś bardzo energochłonnego dla jednego z najemców albo lokal usługowy na parterze okazywał się podłączony do ogólnego licznika i konsumował bardzo dużo energii rozliczanej na wszystkich. Nie było to oczywiste do wychwycenia, ale przy audycie, w porównaniu z innymi budynkami czy z budynkami w ramach tego samego portfela, od razu wychodzi. Jeśli mamy więcej niż jedną nieruchomość, możemy zacząć po prostu od porównania jednej z drugą. To już jest podstawa, żeby pójść do wynajmującego, poprosić o dokumenty, wyjaśnienia i dane z liczników.

Filip Sarzyński: Zachęcam do korzystania z audytów opłat eksploatacyjnych, jeżeli chcemy spać spokojnie. Nie rozumiem, dlaczego najemcy nie wykorzystują swojego prawa do sprawdzenia, czy koszty eksploatacyjne są dobrze liczone. To jest nasze prawo i powinniśmy sprawdzać, na co idą nasze pieniądze. Bez wchodzenia w pełny audyt można też zajrzeć do raportów. Trochę się zareklamuję: można skorzystać z OfficeList Pulse, narzędzia analitycznego, z którego sami korzystamy i na którym opieramy nasze raporty. Można w nim sprawdzić każdą lokalizację pod kątem opłat eksploatacyjnych, czynszów i pustostanów, i porównać ją z najbliższymi budynkami, regionem czy lokalizacją. Już na tej podstawie odpowiemy sobie, czy płacimy za dużo. A jeżeli mamy takie przypuszczenie, najlepiej zlecić porządny audyt komuś, kto zajmuje się tym zawodowo.

Maciej Banaszak: Zgadzam się i dodam, że wielokrotnie z takich audytów korzystałem. Jeśli mamy umowę nieaudytowaną od paru lat, przy której robiliśmy tylko ogólne kontrole kosztów bez wchodzenia w szczegóły, to oszczędności z audytu z reguły spokojnie pokrywają jego koszt. Gwarancji oczywiście nie ma, ale długofalowo taki audyt po prostu się opłaca i zwraca jako inwestycja. Z reguły umowy, a także kodeks cywilny, pozwalają nam weryfikować pewne rzeczy wstecz.

Filip Sarzyński: Przejdźmy do drugiego punktu: przegapianie krytycznych terminów opcji w umowach.

Maciej Banaszak: Zaskakuje mnie, że nadal nie jest to robione dostatecznie skrupulatnie. Jeśli przeoczymy opcję przedłużenia, z której potrzebujemy skorzystać, albo opcję zerwania umowy, konsekwencje finansowe potrafią być konkretne. Ale problemem są nawet prostsze rzeczy, które na pierwszy rzut oka wydają się mniej krytyczne. Mam przykład, z którym spotkałem się stosunkowo niedawno: kluczowy najemca wprowadzał się do budynku w trzech sporych fazach, co rozłożyło się na ponad rok. Każda powierzchnia była wynajęta na ten sam okres, więc najemca mógł skonsolidować te daty za darmo. Wystarczyło napisać prosty list do wynajmującego. Nie zrobili tego i konsekwencje są dwie. Po pierwsze mają trzy daty kończące umowę, co jest po prostu niepraktyczne. Po drugie ta najwcześniejsza data warunkuje teraz, kiedy trzeba zacząć myśleć o przedłużeniu i kiedy negocjować - i trafia to w najgorszy moment rynkowy. Tego nie dało się do końca przewidzieć, ale sama obsługa trzech dat i logistyka wokół nich powodują duże nieefektywności.

Maciej Banaszak: Dlaczego tak się dzieje? W mojej opinii najczęściej z bardzo prostych powodów. Umowę negocjuje zespół, często ze wsparciem partnera, który wynegocjuje bardzo dobre warunki. Potem mija sporo czasu, zanim te opcje wchodzą w życie. Zespół się zmienia, odpowiada za to inna osoba, która nie była blisko negocjacji, i cała sytuacja się rozmywa. Uważam, że jest tu sporo do zrobienia, mimo dostępnych, dobrych i prostych narzędzi. Dobrze wykorzystywany Excel i podstawowe narzędzia biurowe są wystarczającym rozwiązaniem, pod warunkiem że dobrze się je poustawia i skrupulatnie używa.

Filip Sarzyński: Nie wystarczy mieć w kalendarzu daty wygaśnięcia umowy. Trzeba mieć datę rozpoczęcia procesu decyzyjnego, odpowiednio wcześniej. Przytoczę historię z życia: zadzwonił do mnie kolega, CFO dużej firmy IT, i powiedział, że skończyli remont swojego biura. Zainwestowali dwa miliony i uświadomili sobie, że za trzy miesiące kończy się im umowa najmu. Zapytał, co mogą z tym zrobić. Niestety mogłem powiedzieć tylko: następnym razem zapisujcie sobie nie tylko, kiedy kończy się umowa, ale też kiedy powinniście zacząć negocjacje. Gdzie tu jest problem? Wynajmujący wie, że zainwestowaliście dwa miliony złotych, więc siadając z nim do stołu, macie bardzo słabą pozycję negocjacyjną. Trzeba te daty zapisywać i mieć osobę odpowiedzialną za to, żeby wszystkie terminy w kalendarzu się zgadzały.

Filip Sarzyński: Punkt trzeci: wybór dostawców tylko na podstawie ceny.

Maciej Banaszak: Zgadza się, to druga kategoria. Na powierzchni najczęściej mamy różne usługi różnych usługodawców i to potrafi być spora proporcja naszych kosztów operacyjnych. Pierwsza rzecz, na którą trzeba sobie odpowiedzieć, to dobrze znać swoje oczekiwania i potrzeby. Inne potrzeby będzie miała kancelaria prawnicza, która potrzebuje bardzo dobrej jakości, zawsze wysprzątanej, dość ekskluzywnej powierzchni, inne centrum serwisowe, a inne biuro skierowane do deweloperów. Na tej podstawie trzeba te parametry nazwać, żeby usługodawcy je znali i dopasowali do nich serwis oraz standardy. Jeśli tego nie zrobimy, nie ma co się dziwić, że usługodawca dostarcza to, co jemu się wydaje zakontraktowane. Jeśli w kontrakcie są niejasności, to mało który dostawca - a uczciwie mówiąc żaden - wyjdzie przed szereg i zrobi więcej, niż mu się wydaje, że jest w umowie.

Filip Sarzyński: Czyli tak zwane SLA, Service Level Agreement: uzgodniony, mierzalny poziom świadczenia usług. To jest najważniejsze do określenia. Przykłady parametrów: maksymalny czas reakcji, czas rozwiązania problemu, częstotliwość wykonywania usług, dopuszczalny poziom reklamacji, dostępność serwisu, konsekwencje niedotrzymania parametrów. Te rzeczy musimy mieć ustalone z góry, żeby móc porównać jabłko do jabłka. Jeżeli nie mamy tego ustalonego, to na dobrą sprawę nie możemy odpowiedzieć, czy płacimy za mało, czy za dużo.

Maciej Banaszak: Zgadza się, i od razu mówię: to nie jest łatwe, zwłaszcza za pierwszym razem. Większość naprawdę solidnych firm potrafi doradzić w tej kwestii, ale trzeba to traktować z przymrużeniem oka, zwłaszcza jeśli chodzi o parametry, które same zaproponują - jeśli w stu procentach na nich polegniemy, zaproponują progi, o których wiedzą, że są do spełnienia. Warto je trochę wyśrubować. Jeśli nasz zespół nie ma kompetencji, można zapytać o propozycję SLA w zapytaniu ofertowym i już po odpowiedziach mamy materiał porównawczy: widzimy, jak ambitnie dostawca podchodzi do tematu. Sporo darmowych informacji o tym, jak przeprowadzić taki proces zakupowy, można pozyskać od ekspertów. Ale warto zacząć nie od kopiowania tego, co podpowie internet, tylko od odpowiedzi na podstawowe pytanie: czego my potrzebujemy.

Maciej Banaszak: Jest jeszcze ukryty koszt, którego w większości przypadków się nie bierze pod uwagę: ile czasu naszego zespołu będzie kosztować zarządzanie danym dostawcą. Zarządzanie niską jakością potrafi być bardzo czasochłonne, a nasz zespół to też koszt. Jeśli muszą zarządzać usługodawcą, który permanentnie dowozi problemy, to zabiera czas i odciąga od zadań, w których mogliby zrobić coś bardziej wartościowego. To akurat łatwo zmierzyć, choćby liczbą zgłoszeń do dostawcy. Warto pracować z takimi, u których rzeczy dzieją się przez system, bo wtedy mamy całą historię i jesteśmy w stanie skwantyfikować, ile nas to kosztuje czasu. Trudniejsza do policzenia jest frustracja, a bywa spora, zwłaszcza gdy mamy świadomość, że podpisaliśmy kontrakt na dwa czy trzy lata i po pół roku okazuje się, że dostawca jest bardzo trudny w zarządzaniu. Warto o tym pamiętać, konstruując umowę: zadbać o to, jak będą raportowane wyniki SLA, żebyśmy mogli je łatwo weryfikować, i o proste ścieżki eskalacji. Inaczej zapłacimy ukryty koszt w postaci czasu naszego zespołu.

Filip Sarzyński: Masz jakiś sposób na to, żeby dobrze wybrać dostawcę?

Maciej Banaszak: Powiem dwie rzeczy. Pierwsza to wypytać sąsiadów i znajomych z branży - office management jest stosunkowo małym światem, więc wśród kontaktów zawsze warto podpytać. Jeśli nie mamy mocy przerobowych ani kompetencji w zespole, są bardzo profesjonalni doradcy, którzy zajmują się stricte wsparciem takich procesów zakupowych. Trochę jak z audytami: zatrudnienie doradcy, który ustawi proces, pomoże przy SLA i skontroluje oferty, to inwestycja, która w długim okresie się zwraca. Dostajemy też dodatkowe ręce do pracy, bo zespoły office managementowe zwykle na co dzień są pod kurkiem, a taki proces to spore obciążenie, jeśli chce się go zrobić porządnie. Ale jest jedna podstawowa, niewiele kosztująca zasada: z finalnymi oferentami koniecznie trzeba przejść się po naszym biurze. Obserwować, jakie zadają pytania, na co zwracają uwagę, stawiać im otwarte pytania o obserwacje i wyzwania. To daje bardzo wiele. Warto nacisnąć, żeby uczestniczyła w tym osoba, z którą będziemy współpracować na co dzień, bo od koordynatora czy key account managera bardzo dużo zależy. To są usługi wykonywane przez ludzi - coraz więcej jest robotów sprzątających, ale ostatecznie zarządzają tym ludzie i naprawdę warto ich poznać. Ocena jest zawsze trochę subiektywna i trzeba na to uważać, ale moim zdaniem to konieczny krok.

Filip Sarzyński: Podsumuję: SLA, raporty, a jeżeli nie chcecie przepłacać, najlepiej udać się do doradcy, który ma już sprawdzone firmy - ten koszt prawdopodobnie i tak się zwróci. Przechodzimy dalej: rozdrobnienie usług.

Maciej Banaszak: Mógłbym połączyć to z dwoma kolejnymi tematami: rozdrobnienie usług, zła konstrukcja kontraktów i brak znajomości zakresów to w pewnym sensie brak strategicznego podejścia do tego, jaki model chcemy zbudować. Często nie zauważamy momentu, w którym trzeba się zatrzymać i powiedzieć: nasze biuro urosło, zaczynaliśmy z jednym piętrem, dołożyliśmy kolejne. Coś, co sprawdzało się na mniejszej powierzchni albo w poprzednim biurze i razem z nami się przeniosło, już nie jest adekwatne. Każdy usługodawca to jednostka, którą trzeba zarządzać. Jeśli do każdego komponentu mamy dostawcę robiącego mały wycinek, to więcej jednostek do kontaktu, więcej maili, więcej faktur - bardzo skomplikowany organizm. Są na rynku modele bardzo zintegrowane, gdzie jeden główny dostawca kontraktuje wszystkie usługi dodatkowe. To długofalowy, partnerski układ, najczęściej w dużych portfelach i dużej, często międzynarodowej skali. Dobry model, ale nie dla każdego. Pomiędzy są duże możliwości konsolidacji. Jeśli mamy firmę sprzątającą, której ufamy, to z reguły ma do zaoferowania dużo więcej niż to, co mamy zakontraktowane na co dzień - nie musimy szukać dodatkowych dostawców do sprzątania po evencie, umycia mebli czy zalanej podłogi. Warto szukać takich możliwości, budować kontrakty ze stałym komponentem dobrze opracowanym pod SLA i dobrze opisanymi komponentami dodatkowymi. Mniej usługodawców i mniej osób kontaktowych przekłada się na efektywność zespołu. Ale wtedy musimy dobrze kontrolować zakres: wiedzieć dokładnie, co jest w scope, a co jest dodatkowo płatne.

Filip Sarzyński: Wejdę w słowo, bo wyobrażam sobie osoby, które się z tobą nie zgodzą. Jeżeli mówimy o skonsolidowaniu partnerów, to brzmi to kosztownie. Moja pierwsza reakcja była taka, że to minus, a nie plus: jak wszystko outsourcuję na zewnątrz, to zapłacę pewnie dużo więcej niż gdybym miał to u siebie. Może tak być, ale nie musi. Jest coś takiego jak total cost of ownership i to musimy sobie porównywać: usługę skonsolidowaną czy outsourcowaną z tym, jak to wygląda u nas. Powiem jedną rzecz, którą zauważyłem wielokrotnie: kiedy patrzę na projekty i ich koszty, osoby odpowiadające za projekt nie wrzucają do niego kosztu pracowników, a już na pewno nie własnego wynagrodzenia, i nie wyliczają czasu, ile ten projekt kosztował. Jeżeli podchodzi do tego CFO, to musi porównać wszystkie koszty in house z kosztami tego, co by się stało, gdyby to outsourcować.

Maciej Banaszak: Rzeczywiście bardzo rzadko patrzy się na total cost of ownership z uwzględnieniem payrollu zespołu in house, a powinno się na to patrzeć z biznesowej perspektywy, bo to cały skumulowany koszt. Firma, która zarządza innymi dostawcami, bierze za to narzut, więc technicznie rzecz biorąc jest to droższe, niż gdybyśmy rozczłonkowali usługi i zarządzali nimi samodzielnie. Tylko podstawowe pytanie brzmi: mamy czas i kompetencje, żeby to robić? Jesteśmy w stanie to podtrzymać zawsze i wszędzie? Usługodawca lepiej lub gorzej zawsze będzie miał ławkę ludzi, którzy wejdą na miejsce osób nieobecnych. U nas, zwłaszcza w małym zespole, gdy wypada jedna osoba, nagle jest duża luka i duże obciążenie. Tego typu rzeczy można skwantyfikować i wtedy się okazuje, że owszem, wychodzi drożej, ale nie dużo drożej. Pytanie, co mamy w zamian: określony poziom serwisu, który możemy kontrolować, i pewną stabilizację, której wewnętrznie nam brakuje. Działałem w organizacji ekstremalnie wyoutsourcowanej - ogromna globalna firma, gdzie w pionie zarządzającym biurami pracowało ponad trzydzieści tysięcy ludzi globalnie, a w zespole in house nieco ponad dwieście osób. Z perspektywy usługodawców to był dość drogi model. Natomiast przy dynamicznym wzroście organizacji był dużo łatwiejszy do replikowania niż próba zatrudniania kompetentnego zespołu w każdej otwieranej lokalizacji. Była jasno określona potrzeba: tylko w ten sposób, płacąc pewną premię, byliśmy w stanie szybko otwierać nowe biura z kompetentnym zespołem. Samodzielnie nie byliśmy w stanie tego zrobić.

Filip Sarzyński: Puentując: total cost of ownership trzeba mierzyć. Druga rzecz to funkcjonalność, nie tylko koszt. Trzeba zastanowić się, jaki jest cel. Jeżeli celem jest zarządzanie i otwieranie nowych placówek, może lepiej zlecić to na zewnątrz, mimo że będzie drożej, niż budować to in house.

Maciej Banaszak: Dokładnie. I bardzo ważne jest, żeby na bieżąco kontrolować zakres, który mamy w umowach, i skrupulatnie go stosować. Zdarza się, zwłaszcza z czasem, że nasze potrzeby się modyfikują - na przykład gdy wzrost portfela nieruchomości wyhamowuje - i wtedy przychodzi czas, żeby na ten model popatrzeć ponownie. Może też dojść do tego, że mamy zagwarantowany w umowie serwis, który nie zdarza się codziennie, ale powinien się dziać raz na pół roku. My o nim nie pamiętamy i liczymy, że dostawca będzie pamiętał. Zdarzały mi się historie, że usługodawca, nawet w dobrych intencjach, zapominał, że to jest w umowie, i naliczał to dodatkowo na fakturze. Dobrze znać swoje umowy, dobrze je wykorzystywać i kontrolować koszty - bo to tutaj są ukryte dodatkowe koszty i straty, a nie w tym, czy model jest drogi lub tani.

Filip Sarzyński: Punkt piąty: zła konstrukcja i brak znajomości zakresu usług.

Maciej Banaszak: Umowa mogła być dopasowana trzy lata temu do warunków, które wtedy mieliśmy, a dzisiaj, jeśli ją kontynuujemy, może być nieadekwatna. Nasze potrzeby się zmieniają. Zwłaszcza uważałbym na umowy podpisane w okresie covidowym i postcovidowym. Jeśli mamy coraz więcej osób w biurze, parametry się zmieniają: więcej osób to więcej sprzątania. Jeśli nie mamy mechanizmów, które to dostosowują, percepcja pracowników będzie taka, że w biurze jest nieposprzątane. Podstawowy mechanizm to nie podpisywać umowy usługowej na dziesięć lat. To wymusza, żeby raz na jakiś czas do niej wrócić, zrewidować, może zrenegocjować, może poszukać konkurencyjnej oferty. Warto to robić, bo jak popatrzymy wstecz, w ciągu ostatnich dziesięciu lat potrzeby pracowników, które przekładają się na określone serwisy, bardzo się zmieniały. Trzeba naprawdę dobrze znać ten zakres i weryfikować, co dostajemy na fakturach. Dołożyłbym tu czynnik, który mieliśmy na początku, czyli zmienność w zespole. W zespołach administracji czy office managementu zawsze jest pewien poziom rotacji, a kiedy nową usługą zajmuje się nowa osoba, trzeba zwrócić uwagę, żeby porządnie wdrożyła się w umowę i potrafiła kontrolować zakres.

Filip Sarzyński: Mam na to swój sposób, który wdrożyłem u siebie w firmie: sztuczna inteligencja. Nie jestem w stanie ogarnąć wszystkich umów, które mamy, ani zapamiętać wszystkich praw i obowiązków z nimi związanych. Mam je w jednym miejscu, z podpiętym asystentem AI, który ma dostęp do tego folderu i pamięta o wszystkich datach i o moich uprawnieniach. Jeśli mam problem z biurem albo z opłatami, mogę go zapytać i od razu dostaję odpowiedź. To jest też rozwiązanie problemu, o którym mówiłeś: skoro problemem jest rotacja osób odpowiedzialnych za procesy, można podpiąć asystenta do adresu typu administracja@domena firmy, żeby nie był przypisany do konkretnej osoby, ale do działu. To bardzo dobrze działa. Trzeba tylko pamiętać, że mówimy o kontach firmowych, a nie o wrzucaniu dokumentów na prywatne konto, bo nie wiemy, co się dzieje z tymi danymi. Na kontach firmowych modele nie uczą się na naszych danych.

Filip Sarzyński: Punkt szósty: reaktywne podejście do zarządzania technicznymi aspektami biura.

Maciej Banaszak: Trochę już o tym wspominaliśmy, bo wiele zależy od sytuacji, w jakiej jesteśmy jako najemca. Warto patrzeć wynajmującemu na ręce również w kwestiach operacyjnych: czy regularnie serwisuje sprzęty i instalacje. Z budynkiem jest jak z samochodem - nie porusza się po ulicach, ale pewne zasady działają podobnie. Jeśli serwisujemy go na bieżąco i wymieniamy rzeczy, które się zużywają, to jeździ lepiej lub gorzej, ale jeździ. W momencie, kiedy to zaniedbamy, w pewnym momencie stanie i wtedy kosztuje nas to dużo więcej. Budynku nie będziemy holować, ale z reguły oznacza to, że problem widzi już nasz biznes: część powierzchni nie może odpowiednio funkcjonować, nie działa klimatyzacja w środku lata, bo paradoksalnie stanie się to wtedy, kiedy najbardziej tych instalacji potrzebujemy. Nie mówiąc o sytuacjach katastroficznych, jak zalane piętro. Źródłem tych problemów w dużej mierze jest to, że sprzęty i instalacje nie były odpowiednio doglądane. Warto o to dopytywać i sprawdzać, jak często wynajmujący to robi, bo za brak doglądania instalacji i tak zapłacimy my - naprawa w trybie interwencyjnym, w dużo szerszej skali niż bieżący serwis, trafi do najemców jako koszty serwisu.

Filip Sarzyński: Trzeba też określić ryzyka. Czy musimy serwisować wszystkie sprzęty? Z perspektywy przedsiębiorcy, gdybym usłyszał, że office manager chce serwisować wszystkie sprzęty raz na tydzień, złapałbym się za głowę, widząc koszt. Trzeba wybrać strefy krytyczne, które powinny być serwisowane, bo wiąże się z nimi ryzyko dużych strat. Przykładem jest chłodzenie serwerowni: jeżeli klimatyzacja padnie i będziemy mieli problem z serwerami, przełoży się to na bardzo duże straty finansowe. Inaczej wygląda sytuacja z ekspresem do kawy - część osób będzie przez jakiś czas niezadowolona, a naprawa czy nawet wymiana ekspresu to stosunkowo niewielki koszt w porównaniu z awarią serwerowni.

Maciej Banaszak: Absolutnie tak. Jeśli mamy w portfelu krytyczne operacje, które muszą funkcjonować, to bywa bardzo różnie. Pierwotnie takie myślenie zaczęło się w instytucjach finansowych, które miały trading floors działające całą dobę. Ale dzisiaj firmy streamingowe czy dostarczające usługi online działają we wszystkich strefach czasowych non stop, więc krytyczność infrastruktury w wielu przypadkach wzrosła. Jeśli cokolwiek zależy od określonego sprzętu, to jest oczko w głowie i musi być zadbane tak, żeby nie wydarzyło się nic, czego nie kontrolujemy. Kawa to oddzielna rozmowa. Nauczyłem się z czasem, że kawa jest bardzo emocjonalnym elementem, którego nie należy ignorować - to temat bez dna, przy którym dwie, trzy osoby mają zwykle trzy różne opinie. Operacyjnie jest o tyle łatwiej, że świat poszedł w stronę konsolidacji: zwłaszcza w większych biurach standardem staje się umowa z partnerem, który ogarnia cały temat kawy - dostarcza maszyny, serwisuje je, dostarcza kawę i potrafi doradzić. Jeśli w organizacji mamy dużo kawoszy, możemy zagwarantować sobie SLA, że firma dostarczy maszynę zastępczą w ciągu dwudziestu czterech godzin, dopóki zasadnicza nie zostanie naprawiona. Wcale nie jest to droższe, jeśli uwzględnimy, ile czasu musielibyśmy poświęcać choćby na zamówienia kawy. Wtedy nie trzeba aż tak naukowo podchodzić do ryzyk: wiemy, że serwerownią musimy zająć się sami, a od kawy mamy solidnego partnera i działa jeden telefon albo jeden e-mail.

Filip Sarzyński: Punkt siódmy, trochę związany z serwerownią, bo ta kosztuje bardzo dużo energii: ignorowanie strat energii i mediów.

Maciej Banaszak: Wszystko zależy od tego, jaki mamy układ z wynajmującym. Na pewno ważne, i nadal nie zawsze się dzieje tak, jak powinno, jest to, od czego zaczynamy: jaki jest układ liczników, czy mamy wydzielone liczniki, czy mamy dane o własnym zużyciu energii i czy możemy efektywnie kontrolować, jaki mamy wpływ na to, gdy coś zmienimy w naszych operacjach. To podstawa, bo żeby czymś efektywnie zarządzać, musimy mieć prosty sposób, żeby to zmierzyć. W dzisiejszych czasach powinien to być automat, który dostarcza gotowe dane w określonej strukturze i określonym czasie. Jeśli to mamy zaopiekowane, warto patrzeć, jak korzystamy z biura i jak nasze operacje wpływają na zużycie mediów. To znowu wymaga dobrej współpracy z budynkiem, bo pewne parametry, na przykład klimatyzacji, ustawia się na poziomie BMS-u. Świadomość tego, jaki jest system, wywieranie presji na wynajmującego i ustalenie, jak można te parametry zmieniać, jest bardzo ważne. Warto się tego nauczyć i zainwestować w to czas, bo wtedy możemy przejść do metody pilotażowej: coś instalujemy, próbujemy zmienić nawyk. Współpracując teraz z jedną organizacją, testujemy takie rozwiązania przy korzystaniu z salek. Izolujemy część przestrzeni, wprowadzamy zmianę, komunikujemy ją pracownikom, naklejamy naklejki, które o niej przypominają, i patrzymy, czy widzimy reakcję w danych.

Maciej Banaszak: W ten sposób można podejść do sytuacji, w której nie jesteśmy pewni, czy zainstalowanie czegoś da mierzalny rezultat - choćby perlatorów, czyli końcówek na kranach ograniczających zużycie wody. Zróbmy to na jednym piętrze, nie róbmy na drugim i, pod warunkiem że jesteśmy w stanie pozyskać informację o zużyciu wody na poziomie piętra, zobaczmy efekt. To bardzo dobre podejście do uzasadniania inwestycji. Pilota możemy zrobić w ramach istniejącego budżetu, ale żeby uzasadnić większy wydatek, musimy powiedzieć: jeśli zainstalujemy to na każdym kranie i na każdym piętrze, takich oszczędności wody i takiego spadku na rachunkach od wynajmującego się spodziewamy. I wracamy do punktu wyjścia: potem warto zweryfikować, czy rzeczywiście ten ruch na pozycji mediów widzimy, bo może się okazać, że coś jest nie tak na poziomie budynku i realnego efektu nie będzie. Tych kosztów dzisiaj nie możemy ignorować - wiadomo, jak poszła w górę energia, to naprawdę znacząca pozycja kosztowa.

Filip Sarzyński: Wiele zależy od twojej pozycji negocjacyjnej. Ty reprezentujesz olbrzymią korporację. Jeżeli ktoś nie ma dużego biura, może nawet taniej będzie nie rozpoczynać takiego projektu mierzenia. Trzeba pamiętać, że to wynajmujący podpisuje umowy z dostawcami energii, więc mniejsi najemcy nie mają tu większego przełożenia. Ty patrzysz z perspektywy podmiotu, który zajmuje większość albo cały budynek - z takim najemcą wynajmujący naprawdę musi się liczyć i taki najemca powinien naciskać, żeby wynajmujący dostosował się do jego potrzeb i patrzył też na jego korzyści.

Maciej Banaszak: Tutaj oczywiście tego typu rzeczy z pogranicza wynajmującego i najemcy zależą od tego, jaki mamy lewar, a im mniejsza powierzchnia, tym mniejszy. Nie znaczy to, że nie warto patrzeć na rzeczy, które kontrolujemy, bo koszty są zawsze względne. Jeśli potrzeba inwestycji, efekt może być ograniczony. Ale piloty, które robiłem, z reguły były w mikroskali, na małej powierzchni, i nawet na niej wykazywaliśmy, że to się opłaca. Czasami są naprawdę małe rzeczy: systemy zarządzania światłem, zainstalowanie czujek, co kosztuje niewiele - więcej kosztuje sam serwis instalacji niż komponenty. Jeśli wiemy, że zostajemy w budynku jeszcze rok, tego typu małe inwestycje też się zwracają, więc warto ich szukać. Warto wybierać sprzęty energooszczędne i inwestować w rzeczy trwałe i łatwe w utrzymaniu.

Filip Sarzyński: Punkt ósmy: brak danych na temat workplace'u. Chociaż trochę już o tym powiedziałeś, bo wiąże się to i z czujkami, i z tym, że cały workplace to dla ciebie temat rzeka.

Maciej Banaszak: To temat rzeka i jestem dużym adwokatem tego, żeby szukać tych możliwości. Od razu można to powiązać z kolejnym punktem, czyli niespójnym zestawem narzędzi technologicznych, bo dane są z narzędziami bardzo mocno powiązane. Nie każda organizacja ma kompetencje, żeby zbudować sobie narzędzia na rozwiązaniach low code czy no code, i bez klasycznych kompetencji deweloperskich jest to trochę ryzykowne. Ale dostępność narzędzi naprawdę poszła do przodu i można zbudować fajne mierniki oraz fajny zestaw danych naprawdę niskim kosztem, nawet posiłkując się zewnętrznymi aplikacjami. Panuje przekonanie, że w workplace jest dużo rzeczy, których nie da się zmierzyć: zachowania ludzi, potrzeby organizacji co do biura, to, jak biuro funkcjonuje. Fundamentalnym znakiem zapytania jest, dlaczego ludzie nie przychodzą do tego fajnego biura, w które włożyliśmy tyle milionów. Uważam, że bardzo dużo da się zmierzyć. Jednym z moich ulubionych data pointów jest to, ile kawy wypija się w danej organizacji, w jakich porach i w jakie dni tygodnia. To nie wyjaśni wszystkiego, ale potrafi powiedzieć naprawdę dużo. Warto szukać danych, które pokażą trendy mówiące o tym, jak biuro funkcjonuje, czego potrzebuje i czego brakuje. Pozyskanie tych technologii nie jest dziś tak trudne jak w przeszłości.

Maciej Banaszak: Jest jednak kilka „ale”. Pierwsze to podstawowa zasada, że o dane trzeba zadbać: błędne dane doprowadzą do błędnych wniosków i błędnych decyzji. Jeśli decydujemy się na narzędzia, trzeba je wdrożyć tak, żeby były częścią procesu i żeby nie dało się ich omijać, bo zawsze będzie chęć, żeby postawić sobie kolejny arkusz gdzieś z boku. To prowadzi do sytuacji, w której mamy niespójny zestaw narzędzi i rozproszone dane - wszystko w różnych miejscach. Jeśli zespół musi korzystać z pięciu różnych narzędzi, robi to z niechęcią, bo ma poczucie, że procesy zajmują więcej czasu. Warto szukać dodatkowych opcji: jeśli mamy już narzędzie do jednego procesu, sprawdzić, czy jego dostawca nie rozwinął dodatkowej funkcjonalności. Często systemy funkcjonujące w większych korporacjach, choćby do zarządzania zgłoszeniami, mają moduły bardzo pomocne w zarządzaniu workplace'em, o które większość użytkowników nawet nie zapyta. To jest powiązane z serwisami, bo mamy też usługodawców i budynek, który coraz częściej powie: zgłoszenia prosimy składać przez naszą platformę. Warto się na chwilę zatrzymać, popatrzeć na to i stworzyć sobie architekturę czy podstawową logikę: tworzymy spójny zestaw narzędzi i będziemy go używać. Jest na tyle prosty, że nikt nie będzie narzekał, i wyprodukuje nam dobre dane do decyzji workplace'owych.

Filip Sarzyński: Trzeba się zastanowić, czego potrzebuje nasza firma. W tym roku SaaS Management Index przeanalizował czterdzieści milionów licencji i z ich badań wyszło, że trzydzieści sześć procent licencji pozostaje niewykorzystanych. Czyli nikt nie korzysta z prawie czterdziestu procent narzędzi, za które firma płaci. Bardzo często firmy nie rozumieją, że workplace to nie tylko zaprojektowanie biura tak, żeby dobrze działało. Workplace to ciągła analiza potrzeb biura. Biuro zaprojektowane w 2020 roku, czyli sześć lat temu, było dobrze zaprojektowane - tylko wtedy były zupełnie inne potrzeby. Pandemia wywróciła cały model pracy o sto osiemdziesiąt stopni, więc te biura muszą być zmienione. Workplace to nie usługa, którą wykonuje się raz na pięć lat przy projektowaniu biura, ale usługa ciągła.

Maciej Banaszak: I w ten sposób docieramy do dziesiątego punktu na mojej liście, bo jest z tym związany: budowanie narzędzi i procesów, które pozwalają regularnie zbierać obserwacje i feedback, wiedzieć, jak to środowisko się zmienia i jak zmieniają się potrzeby pracowników, oraz potrafić tą zmianą zarządzać w sposób ciągły. Transformacja, zwłaszcza gdy popatrzymy na okres najmu, jest ciągłym procesem. To nie jest tak, że raz dokonamy zmiany i jesteśmy gotowi na następne parę lat. Przytoczę konkretny przykład: bardzo często bywa tak, zwłaszcza przy większych projektach, że między analizą workplace'ową, projektowaniem biura i momentem wprowadzenia się upływa tak dużo czasu, że biuro na dzień uruchomienia jest nieadekwatne do potrzeb. Znam firmę w skali około tysiąca osób, instytucję finansową, u której cały proces od wczesnej analizy do wprowadzki zajął około osiemnastu miesięcy. Profile tych tysiąca osób to były głównie role wspierające: analizy, księgowość i podobne. Dość procesowa organizacja. I co się okazało - co teraz bardzo często dzieje się w wyniku AI - do biura wprowadziło się nadal tysiąc osób, tylko że ponad trzysta było w drastycznie innym profilu, bo byli to deweloperzy. Ponad 30% organizacji stało się rasowo technologiczną firmą.

Maciej Banaszak: I wracamy do jednego z przewijających się tematów, czyli do kawy. To biuro było zaprojektowane w taki sposób, że nie było w nim miejsca na solidne, dobrze działające maszyny robiące naprawdę dobrą kawę. W przypadku deweloperów jest to może trochę rzecz kulturowa, ale te osoby z reguły potrzebują dużo kawy i piją jej dość dużo. Pracują z inną intensywnością i biuro musi im dostarczyć inne usługi niż osobom pracującym bardziej stabilnie i procesowo. To biuro fizycznie nie było na to przygotowane w dniu uruchomienia. Bardzo szybko było widać, że to problem, więc trzeba było szybko być gotowym. Chodzi o to, że razem ze świadomością workplace'u musi iść świadomość tego, że musimy na bieżąco w to biuro inwestować, że zmiany będą częstsze niż w przeszłości i że tą zmianą musimy dobrze zarządzać. Ale żeby ją wprowadzać i uzasadnić dodatkowe inwestycje, potrzebujemy danych. To kombinacja dwóch rzeczy. Pierwsza to uzasadniony feedback ze strony organizacji, który pokazuje, że to jest naprawdę potrzebne, a nie że to wybryk czy nice to have - że organizacja tego potrzebuje i głośno o tym mówi. Druga to dane potwierdzające, że to operacyjnie się zepnie i że jest to inwestycja, po której możemy oczekiwać zwrotu. Ta kombinacja mechanizmów feedbackowych z dobrymi danymi z dobrych technologii to game changer. To jest coś, co pozwoli zarządzać zmianą workplace'ową na bieżąco, a tej zmiany będzie więcej niż tylko przy każdej przeprowadzce.

Filip Sarzyński: Dobrnęliśmy do końca. Poruszyliśmy dużo punktów, więc nie mogliśmy wchodzić w bardzo duże szczegóły, ale mam nadzieję, że przy następnych rozmowach wejdziemy w nie głębiej. Dzięki jeszcze raz, Maciek.

Pytania i odpowiedzi

Czy opłaty eksploatacyjne w biurowcu można negocjować?

Wynajmujący zwykle odpowiada, że nie ma czego negocjować, bo na opłatach eksploatacyjnych nie zarabia. To prawda, że nie powinien na nich zarabiać, ale wydaje pieniądze najemców, więc sprawdzenie, czy zarządza nimi efektywnie, jest w interesie najemcy. Umowa zwykle daje prawo wglądu w dokumenty i rozliczenia, a audyt oparty na benchmarkach pokazuje pozycje odstające od porównywalnych budynków.

Kiedy zacząć negocjacje przedłużenia umowy najmu biura?

Na tyle wcześnie, żeby mieć realną alternatywę. W kalendarzu powinna być nie data wygaśnięcia umowy, ale data rozpoczęcia procesu decyzyjnego. Firma, która najpierw zainwestuje w wykończenie biura, a potem przypomni sobie o zbliżającym się końcu umowy, siada do rozmowy bez pozycji negocjacyjnej, bo wynajmujący wie o tej inwestycji.

Co powinno znaleźć się w SLA dla dostawcy usług biurowych?

Maksymalny czas reakcji, czas rozwiązania problemu, częstotliwość wykonywania usług, dopuszczalny poziom reklamacji, dostępność serwisu oraz konsekwencje niedotrzymania tych parametrów. Bez nich nie da się porównać ofert ani odpowiedzieć na pytanie, czy cena jest wysoka, czy niska.

Czy konsolidacja dostawców usług biurowych jest droższa od zarządzania nimi samodzielnie?

Nominalnie tak, bo partner integrujący usługi dolicza marżę. Rachunek trzeba jednak zrobić w modelu total cost of ownership, uwzględniając czas i wynagrodzenia zespołu wewnętrznego oraz ryzyko nieobecności w małym zespole. Wtedy różnica zwykle maleje, a w zamian najemca dostaje kontrolowany poziom usługi i możliwość szybkiego otwierania kolejnych lokalizacji.