Nie ma idealnego modelu biura

Firmy zbyt często planują biuro na podstawie przekonań. Że młodzi chcą przychodzić do biura. Że ludzie przyjeżdżają głównie po to, żeby współpracować. Że open space wspiera komunikację, a więcej dni w biurze oznacza silniejszą kulturę. I że wszyscy pracownicy mają podobne potrzeby.

Z naszych obserwacji i rozmów z klientami wynika coś innego. Preferencje bardzo mocno różnią się w zależności od wieku, rodzaju pracy, branży, sytuacji domowej i czasu dojazdu. Poniżej zebrałem to, co najczęściej sprawdza się w praktyce, kiedy firma planuje nowe biuro albo zmienia obecne.

Zacznij od tego, jak ludzie pracują, a nie od mebli

Projektu nie powinno się zaczynać od wyboru mebli, stylu wnętrza czy wskaźnika liczby biurek na pracownika. Najpierw trzeba ustalić, jak ludzie rzeczywiście pracują:

• jakie zadania wykonują i kiedy potrzebują współpracy, a kiedy skupienia,
• dlaczego przyjeżdżają do biura i co utrudnia im korzystanie z niego,
• jak wygląda struktura zespołów i sposób zarządzania.

Dopiero na tej podstawie można zdefiniować funkcję biura i jego powierzchnię. Strategia workplace powinna powstać, zanim zapadną decyzje projektowe. Dla najemcy ma to też konkretny wymiar: od niej zależy, ile metrów wynająć i jakiej elastyczności potrzebować w umowie.

Organizacja to kilka grup, a nie jeden przeciętny pracownik

W jednej firmie pracują obok siebie osoby, które potrzebują ciszy do pracy wymagającej koncentracji, i zespoły projektowe, które bez intensywnej współpracy stoją w miejscu. Jedni mieszkają blisko biura, inni dojeżdżają ponad godzinę. Młody pracownik w wynajmowanym pokoju często nie ma dobrych warunków do pracy w domu, a doświadczony specjalista ma osobny gabinet. Część ludzi potrzebuje częstego kontaktu z innymi, część woli samodzielność.

Dlatego biuro projektuje się dla konkretnych grup i sposobów pracy, a nie dla abstrakcyjnego „przeciętnego pracownika”.

Wiek wyjaśnia mniej, niż się wydaje

Warto uważać na stereotypy pokoleniowe. Nie można z góry zakładać, że młodsi chcą być w biurze przez większość tygodnia, starsi wolą pracować w domu, a jedno pokolenie potrzebuje współpracy, drugie skupienia.

Częściej decydują charakter pracy, etap życia, miejsce zamieszkania, sytuacja rodzinna i warunki do pracy w domu. Różnice wynikają nie tylko z wieku, ale też z funkcji, branży i sposobu dojazdu.

Dojazd waży w decyzji pracownika najwięcej

Pracownik porównuje wartość dnia w biurze z długością i kosztem dojazdu. Im dłuższa podróż, tym mocniej wraca pytanie: co dostanę w biurze, czego nie mam w domu?

Jeśli po godzinie w korkach spędza dzień na spotkaniach online albo nie spotyka osób, z którymi chciał pracować, zaczyna traktować obecność w biurze jako stratę czasu. Biuro musi dawać realną wartość, a nie tylko miejsce do otwarcia laptopa. To jeden z powodów, dla których lokalizację wybiera się z mapą dojazdów zespołu w ręku.

Obecność w biurze nie oznacza współpracy

Nakaz przychodzenia do biura przez określoną liczbę dni nie gwarantuje współpracy, wymiany wiedzy, integracji ani silniejszej kultury. Ludzie mogą siedzieć w tym samym budynku, a dalej pracować osobno i łączyć się na spotkania przez Teams.

Ważniejsza od liczby dni jest koordynacja obecności. Zespoły powinny uzgadniać, kiedy i po co spotykają się na miejscu.

Biuro to wybór miejsc, a nie jeden duży open space

Jedna duża otwarta przestrzeń nie odpowiada na wszystkie potrzeby. Dobrze działające biuro daje wybór: ciche miejsca do koncentracji, pokoje do rozmów online, miejsca na krótkie spotkania, sale projektowe, przestrzeń do pracy zespołowej i do zwykłej rozmowy przy kawie.

Nie chodzi wyłącznie o atrakcyjne wnętrze. Chodzi o to, żeby zniknęły codzienne problemy: hałas, brak prywatności, szukanie wolnego miejsca i brak sali, kiedy jest potrzebna.

Widoczność to nie produktywność

Obecność w biurze łatwo zauważyć, ale nie musi oznaczać większej produktywności. Różne zadania najlepiej wykonuje się w różnych miejscach. Pracę wymagającą skupienia często lepiej robić w domu albo w cichej strefie. Budowanie relacji i rozwiązywanie niejasnych problemów częściej udaje się razem. Rutynowe spotkania informacyjne sprawdzają się online, a warsztaty, onboarding i praca kreatywna zwykle lepiej wychodzą na miejscu.

Dojrzały model hybrydowy przypisuje miejsce do rodzaju pracy, a nie do jednej zasady dla wszystkich.

Nowa powierzchnia nie zmieni zachowań

Przeprowadzka nie rozwiąże problemów organizacyjnych, jeśli nie zmienią się zachowania liderów, zasady współpracy, sposób prowadzenia spotkań, oczekiwania co do dostępności i komunikacja o tym, po co jest biuro. Workplace to połączenie przestrzeni, technologii, kultury i sposobu zarządzania. Sama zmiana adresu załatwia tylko pierwszy z tych elementów.

Benchmark to punkt odniesienia, nie decyzja

Wskaźnik, który sprawdził się w jednej firmie, nie musi zadziałać w innej. Dotyczy to liczby dni w biurze, liczby biurek na pracownika, udziału sal konferencyjnych, proporcji przestrzeni do współpracy i docelowego wykorzystania powierzchni. Benchmark pomaga zadać dobre pytania, ale odpowiedź musi wynikać z danych o konkretnej organizacji.

Biuro trzeba mierzyć także po przeprowadzce

Workplace to proces, a nie jednorazowy projekt. Po wdrożeniu warto sprawdzać:

• rzeczywiste wykorzystanie przestrzeni i różnice między dniami tygodnia,
• które strefy są przeciążone, a których brakuje, zwłaszcza miejsc do skupienia i spotkań,
• satysfakcję pracowników i wpływ zmian na sposób pracy.

Biuro trzeba regularnie dostosowywać, bo zmienia się organizacja, zatrudnienie i zachowania ludzi. O tym, jak badać satysfakcję z biura po przeprowadzce, opowiadała w naszym podcaście Agnieszka Wąsowska.

Dobre biuro nie wynika z trendów ani z przekonań zarządu. Wynika ze zrozumienia, jak różnie ludzie naprawdę wykonują swoją pracę.